After Action Review

Vi lærer af vores erfaringer. Det lyder som en naturlov, men i virkeligheden er det en af de mest sejlivede myter i uddannelsessystemet.

Vi kan lære af erfaringer. Men der er absolut ingen garanti for, at vi gør det. Som studerende kan du gå til ti eksamener og stadig begå præcis den samme fejl i din forberedelse. Din studiegruppe kan køre tre projekter i træk, der alle ender med uklare roller, stress og panik den sidste uge. Universitetet kan endda køre det samme fag år efter år, uden at undervisningen for alvor bliver bedre.

Der findes en livsfarlig sætning, som flittigt bruges i læsesale og grupperum:

Det tager vi med os.

Problemet er, at det gør vi sjældent. Når opgaven er afleveret, karakteren er givet, og fredagsbaren kalder, går gruppen hver til sit. Næste opgave begynder. Noget gik godt, andet gik galt, og alle sidder tilbage med hver deres private, subjektive forklaring på hvorfor. Men forklaringerne bliver aldrig systematisk sammenholdt, og ingen beslutter, hvad der konkret skal gentages, og hvad der skal ændres.

Erfaringen overlever kun som flygtig erindring. Og erindring er et elendigt læringssystem.

Da militæret indså, at erfaring ikke er nok

For at forstå løsningen på dette problem, skal vi kigge et sted hen, hvor konsekvensen af manglende læring ikke bare er et 4-tal, men forskellen på liv og død. Militære organisationer har gennem generationer opereret under ekstremt tidspres, med ufuldstændige informationer og med lynhurtige samarbejdsprocesser.

Fra den preussiske hærs krigsspil i 1800-tallet til de dyrekøbte lektier under Verdenskrigene har man forsøgt at fastholde læring. Men historien viser, hvor svært det er. Som historikere har dokumenteret, oplevede den amerikanske hær efter Første Verdenskrig, at en massiv mængde kamperfaringer simpelthen fordampede, fordi der manglede faste strukturer til at huske dem. Man havde overlevet krigen, men organisationen havde glemt lektien.

Gennembruddet kom i tiden efter Vietnamkrigen, da den amerikanske hær oprettede National Training Center i Californien. Her blev militære enheder overvåget intensivt under øvelser, og efter “kampen” brugte man objektive data, video og lyd til at rekonstruere hændelserne.

Man fjernede gætterierne og bortforklaringerne. I stedet for officers-synsninger som: “Jeg synes egentlig, vi rykkede frem i tide” kunne observatøren fremvise data og sige: “Klokken 11.42 kørte jeres bagerste deling forkert, hvilket efterlod flanken åben.” Det reducerede pladsen for efterrationalisering og skabte fundamentet for After Action Review (AAR): En struktureret metode, der ikke leder efter syndebukke, men efter årsager.

I dag er det en af de stærkeste metoder til operationel læring. Og den fungerer præcis lige så godt efter en gruppeaflevering som efter en feltmanøvre.

De fire spørgsmål, der ændrer alt

En AAR er ikke et evalueringsskema om “tilfredshed”. Det er en guidet analyse af performance. Den handler ikke om at pege fingre af hinanden, men om at forstå, hvorfor resultatet blev, som det blev – også når det gik godt.

En uformel AAR kan gennemføres på 10-15 minutter i studiegruppen og kræver kun fire spørgsmål, som tages i en meget stram rækkefølge:

1. Hvad var planen? (Udgangspunktet)

Før I kan vurdere resultatet, skal I vide, hvad I forsøgte at opnå. Det bliver ofte sprunget over. Hvis en studiegruppe efter en fremlæggelse konstaterer, at “det gik da meget godt”, vurderer de måske vidt forskellige ting. Troede Peter, målet var bare at bestå? Mens Sofie var skuffet, fordi hun sigtede efter et 12-tal?

Start med at slå fast: Hvad var vores målsætning? Hvordan havde vi tænkt os at løse det?

2. Hvad skete der faktisk? (Virkeligheden)

Nu kommer den svære del. Skil observationer (fakta) fra vurderinger (holdninger).

Vurdering: “Mads havde slet ikke forberedt sig til mødet, og formidlingen var rodet.”

Observation: “Vi brugte syv minutter på introduktionen i stedet for de planlagte tre. Derfor kom konklusionen under tidspres. To ud af fire havde ikke læst oplægget inden mødet.”

Første udsagn fører til et skænderi. Andet udsagn skaber et fælles, objektivt billede af, hvad der rent faktisk skete, som I kan handle ud fra.

3. Hvorfor skete det? (Årsagen)

Her graver I efter roden til resultatet. Forestil dig, at du dumper en eksamen. Hvis din konklusion blot er: “Jeg kunne ikke stoffet godt nok”, har du intet lært.

Hvorfor kunne du ikke stoffet? Begyndte du for sent? Brugte du 80 procent af tiden på at læse side op og side ned, men 0 procent på at lukke bogen og teste dig selv? Trænede du aldrig under eksamenslignende forhold? De forskellige forklaringer kræver helt forskellige løsninger.

Glem ikke succeserne! Fik gruppen topkarakter? Fik du pludselig hul igennem til en svær teori? Stil et AAR op og spørg: Hvorfor gik det så godt? Hvis du ikke ved, hvorfor noget virkede, kan du ikke gøre det med vilje næste gang.

4. Hvad gør vi anderledes næste gang? (Handlingen)

Dette er AAR’ens absolutte kerne. Hvis reviewet ikke ændrer jeres næste handling, har det bare været en hyggelig sludder.

Dårlig handling: “Vi skal blive bedre til at kommunikere og starte tidligere.” (For ukonkret).

God handling: “Fra dag ét skriver vi alt ind i ét samlet dokument. Hver fredag kl. 14.00 gennemgår vi hele argumentet samlet, og én bestemt person har ansvaret for den røde tråd i teksten.”

I skal forlade lokalet med højst 1-3 konkrete forandringer, som I forpligter jer til at bruge ved næste opgave.

7 måder at ødelægge en AAR på

Metoden er genial i sin enkelthed, men nem at sabotere. Undgå disse faldgruber i studiegruppen:

1. At vente for længe: Hukommelsen blegner hurtigt. Gennemfør reviewet senest dagen efter eksamen eller aflevering.
2. Kun at fokusere på fejl: Hvis AAR kun tages i brug, når gruppen er i krise, bliver metoden forbundet med nederlag.
3. At gøre det personligt: Hvis spørgsmålene lyder som “Hvorfor lavede du slet ikke din del?”, går folk i forsvar. Spørg i stedet ind til strukturen og beslutningerne.
4. At lade den mest dominerende styre: Den mest højtråbende på holdet må ikke definere sandheden, før alle har lagt deres perspektiv på bordet.
5. At springe direkte til løsninger: Løsningen “Vi laver en strammere læseplan” dumper ofte ned, før man overhovedet har forstået det reelle problem.
6. At lave en uendelig to-do liste: Hvis alt skal laves om til næste semester, bliver intet ændret. Prioritér.
7. Aldrig at følge op: Start næste gruppe-møde eller næste AAR med at spørge: “Gjorde vi faktisk det, vi aftalte sidst?”

Læring er det, du gør i morgen

I Operation Læring arbejdes der med, at AAR fungerer som selve bindeleddet mellem en afsluttet handling og den næste. Det indgår i et kredsløb (det såkaldte OODA-loop), hvor observationer forvandles til forståelse, som forvandles til justering og derefter ny handling.

Det ligner studielivet langt mere, end man umiddelbart skulle tro. For der kommer altid en ny eksamen. En ny gruppe. En ny aflevering. Et nyt semester. Spørgsmålet er ikke blot, hvor godt eller skidt det gik i går. Det interessante spørgsmål er, om jeres arbejdsproces har gjort jer stærkere til i morgen.

Erfaring er ikke automatisk læring. En erfaring (eller en “lesson learned”) er nemlig først for alvor lært, når den helt konkret ændrer den måde, du løser næste opgave på. Alt andet er bare et minde.